Matrice BCG (croissance/part de marché)

Cet outil a été développé par Bruce Henderson, de la firme de consultation Boston Consulting Group, ce qui explique la provenance de l’acronyme BCG dans le nom du modèle. Selon ce tableau, chaque produit ou secteur d’une entreprise peut être placé dans l’un de ces 4 groupes :

• Dilemme
• Poids mort
• Vache à lait
• Vedette

Ces 4 catégories sont classées selon la croissance du secteur et la part de marché détenu dans ce secteur par l’entreprise en question, deux facteurs déterminants pour la profitabilité d’une firme. Dans les explications ci-dessous, le modèle est utilisé pour analyser les produits offerts par une même entreprise, mais il serait aussi applicable pour analyser différentes filiales d’une entreprise, ou différents secteurs d’activité.

Source du graphique : http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/matrice-bcg

Regardons maintenant la définition de chacune des catégories, et comment cette analyse va permettre à un investisseur de prendre des meilleures décisions.

Vedette

La « vedette » se situe dans le coin supérieur droit du graphique, où le taux de croissance du secteur est élevé et où les parts de marché de l’entreprise sont élevées aussi. C’est donc le produit qui ramène énormément d’argent à la firme, l’étoile en quelque sorte. Cependant, dans un marché en forte croissance, des investissements supplémentaires sont nécessaires afin de préserver sa position de leader du marché. Il faut être en constante promotion et en quête d’innovation car dans un marché rentable, de nouveaux joueurs rentreront pour profiter de la croissance du secteur. Quoique cela peut sembler surprenant, un produit  «vedette » ne génère pas d’argent pour la firme, car les investissements dans les produits sont équivalents aux revenus récoltés.

Vache à lait

Les « vaches à lait » possèdent la majorité des parts de marché, mais dans un marché qui a peu de croissance. Vu que les firmes vont hésiter avant d’entrer dans un marché où la croissance est lente, l’investissement requis par l’entreprise pour préserver sa position est minime. De plus, une firme qui possèdent une bonne part de marché dans un secteur peut profiter des économies d’échelle, ce qui va faire diminuer leurs coûts de production à un niveau inférieur à leurs concurrents.  Ceci est donc la seule catégorie qui génère un profit, et c’est la catégorie la plus prisée. Les profits amenés par ce produit permettent à l’entreprise de couvrir ses frais administratifs, et les excédents peuvent être redirigés vers les « vedettes », qui ont besoin d’investissements plus importants. Un marché en faible croissance peut être considéré mature, mais la profitabilité pour une entreprise bien établie est au summum.

Dilemme

Un « dilemme » doit être analysé avec grande attention car il œuvre dans un secteur en forte croissance, mais il n’a pas beaucoup de parts de marché. Ceci est généralement le point d’entrée pour un nouveau produit. Un investisseur doit étudier si le « dilemme » en vaut la peine et s’il y a un potentiel de développement. Est-ce que ce produit peut devenir une  « vedette » avant que la croissance du marché ralentisse?

Poids mort

Les poids morts d’une entreprise œuvrent dans un secteur qui n’a pas beaucoup de croissance, et en plus ils possèdent une part de marché négligeable dans ce secteur déjà peu attrayant. Les investissements supplémentaires ne sont pas très élevés pour l’entreprise afin de pouvoir continuer d’offrir ce produit, mais les revenus sont bas également. L’avantage de garder ce produit est la préservation des emplois qui sont en lien avec sa production, et les synergies possibles avec les autres produits de la firme. Cependant, un analyste qui se base sur cette matrice trouvera que l’argent investi dans ce secteur pourrait être plus profitable investi autrement.

Liens entre les catégories

En ayant connaissance dorénavant des 4 catégories dans ce modèle d’analyse, il est maintenant le temps de voir l’utilité de tout ceci. Pour faire une bonne prédiction sur l’évolution d’une entreprise, il faut analyser les produits actuels qu’elle offre et les classer dans les groupes. Le cycle habituel d’un produit est de commencer en étant un « dilemme » pour se transformer en « vedette » lorsque les parts de marchés prennent de l’ampleur, pour ensuite devenir une « vache à lait » lorsque le taux de croissance du secteur ralenti, pour finir en « poids mort » lorsque la demande pour le produit disparaît.

Il est conseillé d’arrêter la production des « poids morts » et de vendre les actifs reliés à sa production. L’argent récolé suite à cette vente pourra être utilisé de manière plus efficace, comme pour accélérer la croissance des produits « vedettes », qui deviendront éventuellement des « vaches à lait » lorsque la croissance du secteur s’estompera. Ces « vaches à lait » assureront le profit régulier qu’une entreprise a tant besoin.

En effet, un secteur ne peut pas continuer de croître à l’infini. Les produits « vedettes » ont donc deux options : soit qu’ils deviennent des « vaches à laits » ou soit qu’ils deviennent des « poids morts ». La différence entre les deux est la part de marché que l’entreprise a su conquérir avant la fin de la période de croissance du secteur. Ceci est visible en étudiant le graphique. De ce fait, pour assurer qu’une « vedette » devient une « vache à lait », il faut investir massivement pour obtenir la plus grosse part de marché possible. Il est donc logique de prendre l’argent du « poids mort » pour investir davantage dans la « vedette ».

Une entreprise idéale bien équilibrée posséderait plusieurs « vedettes » qui assureraient un futur profitable à l’entreprise, et des « vaches à lait » qui peuvent soutenir la croissance des « vedettes » et des « dilemmes ».

Cet outil d’analyse a connu un grand succès auprès des entreprises, qui avaient tendance à réinvestir les profits dans les mêmes produits. Cette nouvelle façon de penser les a fait réaliser l’importance de développer de nouveaux produits, et d’utiliser les profits générés par un produit pour promouvoir une nouveauté.

Limitations et critiques de la matrice BCG

Ce modèle a été créé en 1968, et plusieurs modèles reflétant mieux la réalité d’aujourd’hui ont été popularisés depuis. Voici une liste non-exhaustive de quelques reproches par rapport à la matrice BCG :

• La définition de marché peut varier selon le contexte et la personne qui fait l’analyse, ce qui va influencer les parts de marché pour bien classifier un produit. Par exemple, si une entreprise crée un produit pour une niche spécifique et domine ce petit marché, elle pourrait penser que ce produit est une « vedette » . Par contre, un analyste pourrait prendre un marché plus gros pour ses recherches et considérer que ce produit est un “dilemme”. Cette différence dans la définition du marché va faire diverger le résultat de leur recherche.

• Ce modèle tend à trop simplifier la réalité. Selon sa définition, il devrait être appliqué seulement dans des marchés où les cycles de vie d’un produit suivent une courbe habituelle, quoique ce modèle tend à être utilisé dans toutes les situations. De plus, les entreprises sont beaucoup plus complexes que les 4 catégories laissent entendre. Des entreprises peuvent avoir des produits à mi-chemin entre deux groupes et ceci complique l’analyse.

• La notion que les « vaches à lait » doivent être utilisées seulement pour fournir du capital aux « vedettes » et aux « dilemmes » ne fait pas l’unanimité. Plusieurs croient que la position de leader de marché doit toujours être défendu à tout prix, et non seulement maintenu pour investir dans d’autres choses.

• En pratique, une part de marché élevée ne se traduit pas automatiquement en profits élevés. Une entreprise pourrait vendre ses produits à perte pour voler des parts de marchés par exemple. L’entreprise ne serait donc pas rentable malgré une part de marché impressionnante.

• Les demandes des consommateurs pour des produits changent plus rapidement qu’à la création de cette matrice en 1968. Cette matrice peut être rapidement désuète pour une entreprise en évolution rapide comme dans le secteur des technologies informatiques par exemple.

• Il manquerait aussi d’autres critères de rentabilité pour les entreprises. Le modèle cite la croissance du marché et les parts de marchés mais les analystes mettent beaucoup d’importance sur la capacité d’adaptation d’une entreprise, son image de marque et les barrières à l’entrée pour le marché. Tous ces critères sont absents du modèle.

• Ce modèle peut aussi sous-estimer l’importance des « poids morts ». Il peut avoir une synergie avec les autres produits de la firmes. Par exemple, des produits « vedettes » peuvent utiliser les mêmes machines de production ou les mêmes travailleurs qu’un « poids mort ». En arrêtant la production du « poids mort », le coût de production de la « vedette » peut augmenter.

Ce modèle a par contre été reconnu par l’université Harvard comme étant l’un des modèles qui a réussi à changer le monde des affaires. Des versions améliorées de ce modèle feront l’objet d’un prochain article.

Exemple concret de cette matrice

À titre d’exemple, voici à quoi ressemble une matrice BCG pour une entreprise. Chacun de leurs produits est représenté par un cercle, et la grandeur du cercle représente l’argent dépensé dans ce produit. Une entreprise idéal devrait donc avoir plus de dépenses dans des « vedettes » et des « dilemmes ».

En se basant simplement sur ce graphique, les investissements vers le produit C devrait être minimisé pour augmenter le budget du produit B par exemple, pour s’assurer que le produit B deviendra une « vache à lait ». Ce type de comparaison entre deux entreprises peut donc déceler celle qui aura plus de potentiel à long terme.